Q：人事部門建立獎懲制度，每月選一名績優員工和劣等員工進行考評，績效劣等員工扣薪，優等員工則可加薪，不過，擔心員工被扣薪而影響接待客戶的心情，導致訂單流失，對公司傷害反更大，但若不獎懲分明，又怕員工爬到頭上來，該如何拿捏才好？
(金格公司林店長問)
A：考績結果遭致員工反彈，原因出在評比的方式和指標不能服眾。很多主管輕忽績效管理的複雜度，又過分期待設關鍵績效指標(KPI)的效果，經常選擇易量化的KPI，做為給員工胡
蘿蔔或棍子依據，這樣的人資管理看似客觀，但只能算是做了一半，還缺另一半。
就服務業而言，靠量化的KPI給獎酬，有三個盲點：
一、KPI和顧客的真實感受會有落差，即便管理者已盡可能依顧客滿意的構成因素，建立評估指標。換言之，顧客並不會因某家分店、某個員工的KPI好或不好，決定喜歡或不喜歡這家店。
二、KPI無法顯示出，目標達成過程中的程序是否正當。即光看KPI，可能導致員工為求績效不擇手段，例如，某員工一天之內賣出一百份產品，卻極可能誇大或誤導消費者。
三、KPI易導致員工與員工、部門與部門間出現本位心態。個別部門和員工為爭取達成KPI後的獎賞，會把成就自己績效放在公司整體利益之上，但市場競爭不會在乎公司哪個部門的KPI領先。
顯然，光靠KPI並不足以運作獎酬機制，要彌補缺失另一半得靠主管透過本身行為示範，建立組織共同經營價值，進而統整KPI和客戶感受的落差、繫起部門與部門間的接縫，並拆解KPI背後可能存在的不良程序。
如同研究所入學考試，算筆試分數也看口試成績，理想績效評估系統，要建立兼具量化和質化的二元指標，業績數字是「筆試成績」;主管或店長考量KPI盲點，包括員工的服務熱忱、團隊合作以及主動創新等表現，所給予的主觀評定是「口試分數」，綜合判斷做為施予獎懲的依據，才是完整的績效管理制度。
由於經營事業最後仍要拿出數字，筆試成績和口試分數的加權平均算式，可設為前者權數
是六、後者權數為四。
～文摘自：李明元（台灣麥當勞董事長），商業周刊1250期2011.11.07～
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