Q：進口南非產區葡萄酒，供應餐廳為主，店面做展示中心兼營散客，業績穩定成長，但因進口酒類需先押菸酒稅和運費，有餐廳客戶想簽長期大單，卻受制資金不足被迫放棄，開口向朋友借錢怕壞了關係，銀行覺得公司太新不願放貸。該如何解決資金緊俏問題？(Afriwine Cellar葡萄酒鋪陳店長問)
A：麥當勞創辦人克羅克(Ray Kroc’s)創業初期曾遭遇同樣問題，當時推出單價十五美分的漢堡大受歡迎，卻面臨進帳現金有限，無法買進足夠肉餅製作漢堡，告貸無門情況下，克羅克解決方法是以個人信用當擔保，向供應商開口，說服肉餅商先借他食材，待賣出漢堡取得現金後再支付貨款，突破經營瓶頸，生意從此越做越大。
銀行或股東，是傳統上店家擴大現金流量的籌資管道，但轉換思維，如上述例子，延遲支付上游供應商貨款；或者，請求下游客戶提早付款，亦是運用財務槓桿的實務做法。
你可能要問，供應商或許因要做這筆生意，甘願擔負被賒帳的風險，但如何讓客戶心甘情願先付錢後取貨呢?
以麥當勞為例，每天門市有龐大現金收入，當知道供應食材的廠商需要資金採購，與其廠商以他的信用向銀行借錢或找股東籌資所付出的借貸利息成本，最後轉嫁給麥當勞，不如做為客戶的麥當勞預付貨款，讓供應商可拿錢去市場用現金談到最佳原物料採購條件，較低的取得成本，也反映在對麥當勞的原物料報價，最終獲益的是麥當勞。
當然，客戶提早預付貨款，供應商必須回饋較佳的銷售條件。但就供應商而言，毛利率雖減少，卻放大營業額的分母，創造更高獲利總金額，這時候，供應商和客戶成了分享利潤的雙贏夥伴。
好市多（Costco)大賣場向消費者收取一千二百元的會員年費，也是基於充實營運現金流的思考，提高自身對供應商的現金採購談判優勢，再把因之壓低的進貨成本，反映在商品售價回饋給會員。
準此，你可找一家有意簽大單合約的餐廳，要求對方預付葡萄酒菸酒稅和運費，讓你先買貨進口，由於回饋一定比例利潤，對方可能覺得價格很划算，願意協助你把生意做大。
(整理﹒尤子彥)
～文摘自：李明元（台灣麥當勞總裁），商業周刊第1235期2011.07.25～
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