派在大陸工作的同事，常會遇到各種千奇百怪的事，大多數他們也都承擔了，但也有些他們也找不到答案，偶爾也會尋求我的建議。
人事與跳槽是他們最近遇到的問題，大陸媒體方興未艾，機會很多，人才奇缺，挖角也飢不擇食，員工動輒要求加薪，否則就跳槽，人事老在動盪中，他們問我有無良方？
我回答他們：沒有良方，只有苦藥。
我們在大陸是個小公司，只有小團隊，台灣的光環無法照映大陸，品牌、產品、薪資都無法和大陸有規模的同業相比；再加上大陸人浮於事，缺乏工作倫理，當然只有替別人培訓人才，不斷被挖角，這是所有小公司的宿命，那有良方可解？
我講了《商業周刊》草創的故事。我不喜歡用馬路上揀回來的人才，喜歡一張白紙，從頭訓練。早期《商業周刊》培養了許多好人才，但是也常被大媒體挖角，狀況和現在大陸的情境相似。
我沒有有效的方法，我只能慢慢的從最基本做起。
本來訓練新人需要一年到一年半，教得徹底而仔細，但通常在一年之後就遭遇挖角，我完全享受不到他們成熟的戰力，我決定改變方法。
我把訓練期縮短為六個月，但任用時就要求簽訂工作兩年的合約，這樣我就可以享受一年半他們熟練的工作成果。
這其實是一劑苦藥，因為解法緩慢，無速效，但真的有用。只是過程痛苦不堪，折磨工作者的心智，也考驗了我的決心。
而小公司、新公司的宿命，是用不到好用、成熟的人才，只好自己長期來培訓人才，也常淪為為人作嫁，楚材晉用的結果。
加薪或許可以解決部分人才流失的問題，但小公司的加薪絕對趕不上大公司的幅度；至於品牌、相關福利，那就更無法競爭。因此這只是短期的立即解、表象的現象解，而真正的答案，真正的根本解，我在《商業周刊》初期的做法或許是可能的方向。
當我決定用長期的訓練尋求解決後，我的心情平靜了，我不再和離職者生氣，我不再痛恨挖角的同業，因為這是競爭的現實，這就是市場的規則。
我反而更能專注在團隊上，專注在訓練、專注在工作上。
我把培訓的新人分為兩類：一類是才氣過人，心思複雜的一般人；一類是資質中上，但個性穩定的可期待人才。前者放牛吃草，自動學習；但後者則花心思重點培訓，嘗試建立師徒式的個人情誼。
才氣過人者，時間一到，通常就另謀高就。可是經過我用心帶領的人，通常過了合約期，還可能繼續留下來，因為那已超越了一般的同事關係，成為長期夥伴。
當我把立即的人才流失問題，看成是長期的結構困難，用長期的笨方法來解決之後，《商業周刊》終能穩定下來。
許多事沒有良方，只有苦藥，要有耐性。
～文摘自：何飛鵬，商業周刊1281期2012.06.11～
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